Desayuno con Miguel Codina, CEO de Alexander Hughes

Resumen del desayuno con Miguel Codina, CEO de Alexander Hughes

Título: Peter Drucker y lo que hace a un ejecutivo eficaz, una década después

Fecha: 25 de noviembre de 2011

Lugar: IDEC-Universitat Pompeu Fabra

Miguel Codina es el CEO de la consultora internacional de Executive Search ALEXANDER HUGHES, con más de cien consultores sénior o socios y presencia en 28 países.

Como reclutador de ejecutivos y, por tanto, gran conocedor de qué hace a un ejecutivo efectivo y eficiente a criterio de las empresas, nos expone las siguientes ideas, partiendo del pensamiento de Peter Drucker, que también había reflexionado sobre la cuestión:

Peter Drucker perfiló en 2004 cómo los directivos o ejecutivos podían ser efectivos. Su análisis pivotaba alrededor de las siguientes ideas:

a)     Conocimiento de lo qué debe hacerse y cuándo: la medida de ello es qué es lo adecuado para la organización para la que trabaja el directivo.

b)    Acción: debe definirse un plan de acción claro, asumiendo el directivo una responsabilidad directa. Además, el plan debe comunicarse adecuadamente para que la organización lo conozca y entienda. En todo caso, el plan debe centrarse en las oportunidades y no en los problemas exclusivamente.

c)    Compartir (del “yo” al “nosotros”): el directivo debe hacer partícipe a la organización de las decisiones para que éstas puedan ser entendidas, aceptadas y ejecutadas.

d)    El directivo debe ser el primero en escuchar y el último en hablar.

 

¿Es válida esta visión en 2011? Codina lo analiza como sigue:

1)    Situación de partida:

  1. El talento no se valora ni se acepta bien en muchas organizaciones. No siempre los que están arriba aprecian la gente con talento real.
  2. Las competencias del ejecutivo que son apreciadas no son absolutas, indiscutibles. Dependen del entorno que monta o propicia la organización. Están definidas o condicionadas por la cultura y la filosofía de la empresa.
  3. No hay perfiles buenos o malos. Todo depende del encaje del perfil en la organización para la que dirige o trabaja.

2)    Valores del liderazgo real:

  1. Liderar es conducir un grupo hacia un objetivo común, compartido.
  2. Debe generar un sentido de pertenencia y compromiso en los miembros de la organización.
  3. Se valoran los líderes naturales, no los “artificiales”: la confianza propia crea confianza en el grupo y los valores personales del directivo o ejecutivo se transmiten inevitablemente a la organización.
  4. Resiliencia (capacidad de sobreponerse al fracaso, propio y/o del grupo u organización): claramente, es un valor al alza.

3)    Adaptación (como se decía antes) o inteligencia emocional (como Codina prefiere denominarla en estos tiempos complicados)

  1. Es indispensable para la adaptación –propia y/o del grupo- a todas las situaciones. Especialmente importante en momentos convulsos y de grandes e imprevisibles cambios.
  2. Flexibilidad y proactividad: otros dos componentes esenciales que favorecen la adaptación al cambio. Además propician la transmisión de actitudes al equipo que rodea al ejecutivo.
  3. Plasticidad: yendo más allá de la propia y necesaria flexibilidad, está la plasticidad, es decir, la adaptación a los cambios sin perder la esencia o el núcleo de lo que uno piensa, de sus valores, de los valores y la cultura de la organización.

Todas estas competencias pueden mejorarse con la experiencia profesional, sin duda. Los sucesivos cambios profesionales que experimentan los directivos son positivos, para ellos y para las organizaciones que dirigen, por muchos motivos, entre ellos porque fomentan justamente la flexibilidad, la proactividad y la plasticidad, si son adecuadamente aprovechados.

4)    Trabajo en equipo

  1. Es básico para orientar el esfuerzo de los individuos a la consecución del objetivo común.
  2. Debe tenerse y fomentarse la capacidad para comunicar.
  3. No por repetido, menos esencial: distinguir entre lo urgente y lo importante.
  4. El buen directivo gestiona con maestría los ritmos y peculiaridades de cada miembro del equipo, sacando lo mejor de cada uno de ellos.

5)    Cultura del esfuerzo

  1. Hay una vuelta a la cultura del esfuerzo. Vuelve a ser un valor a fomentar, a perseguir, a ensalzar. Se dejan atrás conductas muchas veces reprobables que en los últimos pocos años hemos visto en muchos sectores (especialmente en el financiero).
  2. Deben asumirse riesgos para solucionar problemas. Por supuesto, la asunción de riesgos debe ser medida, controlada, con un buen análisis de costes y beneficios.
  3. La organización debe mantenerse en un cierto estado de tensión (el relax es cosa del pasado).
  4. Rigor y espíritu de mejora vuelven a ser valores a fortalecer y no solamente palabras que suenan bien.
  5. Hay que trabajar mucho y con actitud positiva. Las cosas no volverán a ser fáciles ni se conseguirán porqué sí, sin esfuerzo.
  6. La superficialidad no tiene cabida en las organizaciones de hoy. Los directivos deben tener y enseñar actitudes con contenido real y ser ejemplo para todos los miembros de las organizaciones.

Conclusiones:

  1. Los ejecutivos o directivos tenemos una obligación y compromiso claro con la organización que dirigimos y con los equipos que gestionamos. De nuestra actitud depende más que nunca que organización, equipo y objetivos estén alineados.
  2. Del pensamiento de Drucker en relación con qué hace efectivo a un ejecutivo, resalta hoy la idea central que el LIDERAZGO hoy se basa en:
  • Hacer
  • Tomar responsabilidades
  • Comunicar y compartir

 

(Resumen por Jordi Blasco.)

 

Jordi Blasco

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