Moving Mindshare

Compartim amb tots vosaltres aquest document estret del Drucker Institute:

http://thedx.druckerinstitute.com/2012/04/moving-mindshare/

—–
Put your best people on the most promising things.

That’s the simple sounding, but often overlooked, rule laid down by Andreas Kramvis, the CEO of Honeywell Performance Materials and Technologies, in a recent interview with McKinsey Quarterly.

“Most people think that reallocation only means the reallocation of capital,” Kramvis notes. “I also like to think about the reallocation of people and mindshare.” It’s difficult to reorient people, Kravis adds, but it’s well worth it. “Moving your best managers, researchers, salespeople, and so on from low-growth or failing businesses to areas with higher growth and profit potential can be one of your most effective levers as a business leader,” he adds.

As much as any words we’ve read in a while, Kramvis’s could slip into a book by Peter Drucker without changing so much as a comma. “Assignment control is the key to the productivity of the skilled worker,” Drucker wrote in Managing in Turbulent Times. “It requires that they are assigned to opportunities, and those opportunities are the right ones for them.”

This means taking employees away from products and programs that have run their course, while getting the entire organization “to perceive in the new an opportunity rather than a threat.”

As we’ve noted, there is always a huge temptation to put top talent on fixing problems. But whenever a company does that, it’s sure to “squander its best resources on things it should never have been doing or should no longer do,” Drucker warned in Managing in a Time of Great Change. “As a result, it will lack the resources, especially capable people, needed to exploit the opportunities that arise when markets, technologies and core competencies change.”

“To be change leaders,” Drucker added, “enterprises . . . have to starve problems and feed opportunities.” In the end, there’s nothing better to feed them than your very best people.

How often does your business reallocate people to the highest-opportunity areas?

Publicado en Notícies i comentaris | Deja un comentario

Meeting Standards

Volem compartir aquest article, estret de Drucker Institute

 

If it feels like you’re always in a meeting, well, that’s probably because you are; especially if you’re a CEO.

That’s the core finding of a team of scholars from the London School of Economics and Harvard Business School. They’ve been collecting information on the schedules of more than 500 CEOs from around the world, according to a recent report in The Wall Street Journal.

“In one sample of 65 CEOs, executives spent roughly 18 hours of a 55-hour workweek in meetings, more than three hours on calls and five hours in business meals, on average,” the Journal noted. “Working alone averaged just six hours weekly.”

We’ve mentioned meetings often, not least because Peter Drucker found them to be big potential time-wasters. But he also knew that they didn’t have to be that way. The key to successful meetings, in Drucker’s eyes, was to make sure that they became “work sessions rather than bull sessions.”

In The Effective Executive, Drucker put meetings into the following categories, and also offered some specific operating instructions for each:

  1. “A meeting to prepare a statement, an announcement, or a press release. For this to be productive, one member has to prepare a draft beforehand.”
  2. “A meeting to make an announcement—for example, an organizational change. This meeting should be confined to the announcement and a discussion about it.”
  3. “A meeting in which one member reports. Nothing but the report should be discussed.”
  4. “A meeting in which several or all members report. Either there should be no discussion at all or the discussion should be limited to questions for clarification.”
  5. “A meeting to inform the convening executive. The executive should listen and ask questions.”
  6. “A meeting whose only function is to allow the participants to be in the executive’s presence. . . . .There is no way to make these meetings productive. They are the penalties of rank.”

From there, good executives “sum up and adjourn”—and then they follow up. Alfred Sloan of General Motors always wrote up a summary of the main points and the conclusions reached at a meeting and sent a copy to everyone who’d been present. Said Drucker: “It was through these memos—each a small masterpiece—that Sloan made himself into an outstandingly effective executive.”

How do you make sure meetings are “work sessions” rather than “bull sessions”?

Publicado en Notícies i comentaris | Deja un comentario

Esmorzar amb Sr. Joaquim Boixareu

3er esmorzar Barcelona P. Drucker Society

Sr. Joaquim Boixareu, Conseller Delegat de IRESTAL GROUP, Llic & MBA Esade.

President del Consell Social de la UPC, membre del Consell de CatalunyaCaixa.

Fundador i President d’Honor de FemCat.

=============================================================

Sr. Joaquim Boixareu (dreta) amb Sr. Carlos Balot

La dualitat de perfils: ara que convisc i comparteixo entorns:

1.- Els empresaris intentem anar molt per feina > execució, directe al gra
2.- Però … els acadèmics completaran ??
Com diu la meva sogre “la genètica és important” i doncs cal potser anar als orígens, com a primera pinzellada per a enfocar el component social i explicar la trajectòria:
- els meus avis venen del Pallars > orgull de les arrels del poble
- per part materna l’avi va anar a Cuba a fer fortuna
- pares casats grans per causa de la guerra, el pare formava part del “Nosaltres sols” escissió de l’Estat Català grupuscle durant la república
- la mare va estudiar a l’Institut Escola, molt humanista
- jo vaig anar a la Betania Patmos, escola catalanista i també molt humanista
- de ciències exactes a estudiar ESADE però matemàtiques com eina per a endreçar les coses al cap
- la formació empresarial es senzilla si es tenen clars els conceptes, el darrer curs fet a HEC + NY university, experiència que no te preu i que des del consell social UPC he intentat impulsar al màxim, cal viure i entendre altres cultures per ampliar la visió del que es el mon.

 

SOBRE IRESTAL
Va ser fundada pel pare després de la guerra; era venedor de AMSA, Aceros AMSA, i va decidir que plegava i que muntava la seva pròpia empresa. Si ara pensem que és difícil emprendre, com era de difícil l’any 1945 en un món devastat?.
Pioner de la introducció de l’acer inoxidable, creixement important en les dècades següents, i patint crisi profunda els germans Boixareu varem agafar el timó, perseguint no nomes el lideratge a Espanya, sinó a Europa competint ja a nivell mundial, amb expansió internacional a Xina i US.
Crisi de l’any 2000, ajustos durs amb reducció de 20% de la plantilla, tancament de plantes, etc el “catenaccio”, i després anar a un ajust fi amb tema de processos per a reduir costs i maximitzar eficiències.

 

I com afecta això amb  Drucker i el component social:
l’empresari, amb les equivocacions pròpies de la generalització, pot classificar-se en:
- l’empresari que crea riquesa i crea llocs de treball, sense anar mes enllà: seria el perfil  business oriented, i la seva guia es fer allò que es bo pel negoci
- l’ empresari implicat amb la societat, que a la capa  business oriented, li afegeix una nova capa de valor que va mes enllà de la seva activitat amb implicacions en la societat i entorn que l’envolta.
Joaquim Boixareu es reconeix en aquests darrer perfil. Aquesta inquietud social, existent des de sempre, va quedar en stand by en el moment de la crisi i les urgències de l’empresa; un cop això superat, i amb les coses a l’empresa posant-se de nou a lloc a principis dels 2000, va tornar amb força pensant ja en que fer, donat que com empresari es un home d’acció.

 

Mirant al seu voltant, a les institucions empresarials o d’empresaris: 
- la Cambra estava una mica missing in action, fins que va arribar en Miquel Valls que la va dinamitzar
- el Cercle d’Economia, que fa be el que fa, agitar via conferencies, debats i papers, i esta molt be. Però aquesta orientació a l’acció combinada amb la vessant mes social no la trobava, tot i que personalment com empresari i com a
membre de la junta del CE amb en Salvador Alemany, es trobava a faltar aquest enfoc de fer coses, de passar a l’acció
- Foment absolutament fora de joc en aquella època.
Per lo tant al principi del 2000 estaven les institucions adormides, tot i que havien existit líders forts – Carles Ferrer Salat, Josep Maria Figueras, Boixareu pare, etc- aquests havien cedit el lideratge social als polítics amb l’arribada de la democràcia, dedicant-se la business oriented.

 

Però la societat civil te el seu rol, i els empresaris havien fet una certa deixadesa, i tocava tornar-hi i canalitzar el neguit, potser creant un vehicle nou, i va ser el cas del FEMCAT
Fundació d’Empresaris de Catalunya però “fem Catalunya” amb un missatge gens idealista i si de posar-s’hi.
En el moment de la seva fundació, arran d’una trobada amb el President Pujol, aquest va demanar que fessin un manifest, un full de ruta per a saber qualsevol cosa o proposta que es planteges si estava alineat o no.
Reticències al manifest pel tema d’empresaris low profile, gens personatge públic i sí homes d’acció, però el manifest ha estat una eina importantíssima des de l’origen de FEMCAT, 2004, per a contribuir a la societat generant debat i opinió però igualment fent coses:
- innovació
- competitivitat
- cohesió social
- projecció internacional de Catalunya
Ara quasi be 10 anys després, podem dir que s’ha aconseguit: persones amb perfil catalanista empresaris que volen fer coses, aglutinant gent d’arreu del país evitant el Barcelona centrisme, orientats a l’acció.
Potser al ser tant low profile, aleshores es quelcom desconegut.
L’empresa que factura mes del mon es WalMart, amb seu a Bentonville … aqui tenim Ros Roca, a Tarrega / Agramunt, lider mundial en recollida i reciclatge de residus, Tarrega el Bentonvilla català.
FEMCAT: aglutina el 10% del PIB català ocupant mes de 100.000 persones, sense papers, un sopar mensual amb una persona rellevant del país, i centrats en coses concretes:
- Març 2007 aeroport de Barcelona, acte a l’IESE, primera vegada en 100 anys on un acte reivindicatiu reunia de manera unànime el mon econòmic i polític.

 

Entre reticències centrals i potser coses millorables, ens trobem al punt d’inici.
Amb més orgull, la Barcelona Graduate School of Economics, en anglès i centrat en economia, impulsat per Mas – Colell, projecte que va presentar fa 6 o 7 anys a FEMCAT, i en un esmorzar va fer un BP en un tovalló de paper.
Des del primer moment es va comprar el projecte per part de FEMCAT, amb subvenció per un costat i finançament privat. La banca, les caixes van dir que s’ho estaven pensant ja que sempre reben peticions.
Presentat el projecte a la Junta de FEMCAT, FEMCAT es va moure cobrint dos trams de finançament i contractant Ernst & Young per a fer el BP.
Amb el suport de FEMCAT i el BP va assolir el doble d’sponsors.
Resultats: 80% dels estudiants son estrangers, de mes de 50 països, ranking internacional 18ª mundial i 3ª europea (LSE primera i difícilment desbancable, Toulouse després i segona)

 

Una mostra de la realitat de les patronals i associacions empresarials: el cas dels consells socials universitaris
Consell Social UPC: al principi va ser com una enredada per la carrega de treball!
Temes molt higiènics, per exemple tema de vacances al llarg de l’any, tema d’horaris i jornada laboral.
La presència d’empresaris en els consells socials de les universitats estava en stand by pel conflicte Foment del Treball i PIMEC, i sindicats si que s’havien mogut, de manera que la veu empresarial en els consells no es feia sentir.
I esforços que amb el proces de canvi en les universitats els empresaris puguin fer sentir la seva veu.
Per trencar la situació de paràlisi es van proposar 7 noms d’empresaris  a Foment i Pimec, per assolir unanimitat i presentar la llista a la conselleria, silenci, sense resposta, i aleshores doncs es va tirar pel dret anant directament al Conseller amb la llista.
La resposta va ser tèbia, les organitzacions en conflicte deien que calia repensar-ho.. i al final la solució va ser un representant titular de Foment + un suplent de Pimec per cada universitat, sense fer cas de la llista de FEMCAT.
I ja us apanyareu.
Però després de uns mesos la conselleria va trucar al Boixareu, demanant que ocupes el lloc que quedava vacant a la UPC. Dues negatives i a la tercera petició es va acceptar.
Lamentable l’actuació de les patronals en aquest cas concret.
El problema de la universitat no es financer sinó de governança, no se sap qui mana, completament oposat a l’empresa. Rector es la màxima autoritat de la universitat, però pressupost el fa el liquida i l’aprova es el consell social.
Acceptació d’aquesta realitat però sense que això suposi el estar d’acord.
Tothom mana i ningú sembla que obeeixi, però així i tot es mou i funciona, amb el compromís i la implicació de moltes persones, però de manera mes voluntària que altra cosa.
Unió Metalúrgica: en la candidatura a la junta, es la industria de Boixareu, i se li ha donat la volta ja que estava molt anquilosada
Ídem junta de Foment, encarregat de la part d’indústria definint les línies mestres del sector que ha estat un dels motors de Catalunya.
Si es computen els serveis externalitzats per la industria – transport, seguretat, neteja, IT, etc- representa quasi be un 60% del PIB, ben lluny del 20 i pico percent si nomes es te en compte l’activitat core.
Serveis son molt importants, construcció també, però cal recuperar els valors industrials que son els que generen valor afegit.

Acabant, Catalunya ara? 
El problema no seria el dèficit public ni el sistema financer, que no aporta valor afegit mes enllà de recollir estalvi i pagar-lo i prestar diners i cobrar-ne.
El problema es l’atur, EPA amb 5,4 M aturats. A Catalunya no podem suportar una taxa del 18%, es insostenible i impresentable no podem anar pel mon així. Hauria de ser l’eix de l’activitat, atacar-ho i deixar-se de “reformetes” laborals que no porten enlloc.
Grans objectius:
- els treballadors tenen incentius però també penalitzacions a l’hora de busca feina i cobrar el subsidi de l’atur. Segur que hi han drames humans, però cal atacar el problema.
- els empresaris han de ser incentivats per a contractar, en lloc de fer hores extres o renunciar a contractes i comandes.
Tot el sistema no te per res en compte aquests dos punts, ni les reformes que es perden en detalls.
Cal fomentar empreneduria i creació d’empreses, però és urgent salvar les empreses.
Crear una empresa costa molt, la taxa de mortalitat es altíssima, per lo tant aquelles que funcionen precisen d’ajut , cal rellançar la industria i internacionalitzar, cal innovar amb visió global en col.laboració amb les universitats, i rellançar igualment la resta de sectors.
Enfortir les empreses recapitalitzant-se: les exigències actuals de les entitats financeres fa que calgui passar per venture capital i business angels per aquesta tasca.
Catalunya s’en sortira per tenir la millor matèria prima: la gent.
Per que no parlem angles a Catalunya? Per que l’administració pública no funciona com un rellotge suis enlloc de la rància administració espanyola de fa 200 anys? Per que no tenim empresaris i empreses  internacionals?

 

El futur és a les nostres mans.

 

Publicado en Esmorzar Barcelona Peter Drucker Society | Deja un comentario

Inspiring quote from Drucker on non profits (shared by Sameer Srivastav, Chair, Drucker Society Leadership Council)

“Businesses supply goods or services. Government controls. But the “product” of Non Profits is neither a pair of shoes nor an effective regulation. Its product is a changed human being. The non-profit institutions are human-change agents. Their “product” is a cured patient, a child that learns, a young man or woman grown into a self-respecting adult; a changed human life altogether.” 
Publicado en Cita Peter Drucker | Deja un comentario

Desayuno con Miguel Codina, CEO de Alexander Hughes

Resumen del desayuno con Miguel Codina, CEO de Alexander Hughes

Título: Peter Drucker y lo que hace a un ejecutivo eficaz, una década después

Fecha: 25 de noviembre de 2011

Lugar: IDEC-Universitat Pompeu Fabra

Miguel Codina es el CEO de la consultora internacional de Executive Search ALEXANDER HUGHES, con más de cien consultores sénior o socios y presencia en 28 países.

Como reclutador de ejecutivos y, por tanto, gran conocedor de qué hace a un ejecutivo efectivo y eficiente a criterio de las empresas, nos expone las siguientes ideas, partiendo del pensamiento de Peter Drucker, que también había reflexionado sobre la cuestión:

Peter Drucker perfiló en 2004 cómo los directivos o ejecutivos podían ser efectivos. Su análisis pivotaba alrededor de las siguientes ideas:

a)     Conocimiento de lo qué debe hacerse y cuándo: la medida de ello es qué es lo adecuado para la organización para la que trabaja el directivo.

b)    Acción: debe definirse un plan de acción claro, asumiendo el directivo una responsabilidad directa. Además, el plan debe comunicarse adecuadamente para que la organización lo conozca y entienda. En todo caso, el plan debe centrarse en las oportunidades y no en los problemas exclusivamente.

c)    Compartir (del “yo” al “nosotros”): el directivo debe hacer partícipe a la organización de las decisiones para que éstas puedan ser entendidas, aceptadas y ejecutadas.

d)    El directivo debe ser el primero en escuchar y el último en hablar.

 

¿Es válida esta visión en 2011? Codina lo analiza como sigue:

1)    Situación de partida:

  1. El talento no se valora ni se acepta bien en muchas organizaciones. No siempre los que están arriba aprecian la gente con talento real.
  2. Las competencias del ejecutivo que son apreciadas no son absolutas, indiscutibles. Dependen del entorno que monta o propicia la organización. Están definidas o condicionadas por la cultura y la filosofía de la empresa.
  3. No hay perfiles buenos o malos. Todo depende del encaje del perfil en la organización para la que dirige o trabaja.

2)    Valores del liderazgo real:

  1. Liderar es conducir un grupo hacia un objetivo común, compartido.
  2. Debe generar un sentido de pertenencia y compromiso en los miembros de la organización.
  3. Se valoran los líderes naturales, no los “artificiales”: la confianza propia crea confianza en el grupo y los valores personales del directivo o ejecutivo se transmiten inevitablemente a la organización.
  4. Resiliencia (capacidad de sobreponerse al fracaso, propio y/o del grupo u organización): claramente, es un valor al alza.

3)    Adaptación (como se decía antes) o inteligencia emocional (como Codina prefiere denominarla en estos tiempos complicados)

  1. Es indispensable para la adaptación –propia y/o del grupo- a todas las situaciones. Especialmente importante en momentos convulsos y de grandes e imprevisibles cambios.
  2. Flexibilidad y proactividad: otros dos componentes esenciales que favorecen la adaptación al cambio. Además propician la transmisión de actitudes al equipo que rodea al ejecutivo.
  3. Plasticidad: yendo más allá de la propia y necesaria flexibilidad, está la plasticidad, es decir, la adaptación a los cambios sin perder la esencia o el núcleo de lo que uno piensa, de sus valores, de los valores y la cultura de la organización.

Todas estas competencias pueden mejorarse con la experiencia profesional, sin duda. Los sucesivos cambios profesionales que experimentan los directivos son positivos, para ellos y para las organizaciones que dirigen, por muchos motivos, entre ellos porque fomentan justamente la flexibilidad, la proactividad y la plasticidad, si son adecuadamente aprovechados.

4)    Trabajo en equipo

  1. Es básico para orientar el esfuerzo de los individuos a la consecución del objetivo común.
  2. Debe tenerse y fomentarse la capacidad para comunicar.
  3. No por repetido, menos esencial: distinguir entre lo urgente y lo importante.
  4. El buen directivo gestiona con maestría los ritmos y peculiaridades de cada miembro del equipo, sacando lo mejor de cada uno de ellos.

5)    Cultura del esfuerzo

  1. Hay una vuelta a la cultura del esfuerzo. Vuelve a ser un valor a fomentar, a perseguir, a ensalzar. Se dejan atrás conductas muchas veces reprobables que en los últimos pocos años hemos visto en muchos sectores (especialmente en el financiero).
  2. Deben asumirse riesgos para solucionar problemas. Por supuesto, la asunción de riesgos debe ser medida, controlada, con un buen análisis de costes y beneficios.
  3. La organización debe mantenerse en un cierto estado de tensión (el relax es cosa del pasado).
  4. Rigor y espíritu de mejora vuelven a ser valores a fortalecer y no solamente palabras que suenan bien.
  5. Hay que trabajar mucho y con actitud positiva. Las cosas no volverán a ser fáciles ni se conseguirán porqué sí, sin esfuerzo.
  6. La superficialidad no tiene cabida en las organizaciones de hoy. Los directivos deben tener y enseñar actitudes con contenido real y ser ejemplo para todos los miembros de las organizaciones.

Conclusiones:

  1. Los ejecutivos o directivos tenemos una obligación y compromiso claro con la organización que dirigimos y con los equipos que gestionamos. De nuestra actitud depende más que nunca que organización, equipo y objetivos estén alineados.
  2. Del pensamiento de Drucker en relación con qué hace efectivo a un ejecutivo, resalta hoy la idea central que el LIDERAZGO hoy se basa en:
  • Hacer
  • Tomar responsabilidades
  • Comunicar y compartir

 

(Resumen por Jordi Blasco.)

 

Publicado en Esmorzar Barcelona Peter Drucker Society, Sin categoría | Etiquetado , , | Deja un comentario

Save the date: Global Peter Drucker Forum 2012

The Global Peter Drucker Forum 2012 Forum will take place on November 15 and 16 in Vienna.

Theme for 2012 will be “Capitalism 2.0″. In a turbulent world with huge transformations under way, systemic changes in our economic and social fabric will be required to address these unprecedented challenges. Managers have a key role in accompanying and shaping the transformation towards an improved capitalist system, where market driven efficiency and the concern for a functioning society are better aligned.

Visit the new Drucker Forum Website with full Documentation online

At the occasion of the 2011 Forum we have proudly announced our new Drucker Forum Website and we invite you to visit it. Much of the Forum Documentation is online by now on this website. You will find the videos by speaker under http://bit.ly/uqXK5r – you will enjoy brilliant speeches from Doris Drucker, Charles Handy, Rakesh Khuran, Mark Kramer, Julia Middleton, Adrian Wooldridge and many others. Under this link please find an article by Stefan Stern summarizing his perspective on the Forum.

Stay updated in real time via Twitter @GDruckerForum

Publicado en Notícies i comentaris | Deja un comentario

Why Drucker is more relevant than ever

Us recomanem la lectura del següent article: http://www.managementtoday.co.uk/news/1105852/

Autor: Stefan Stern, speaker i participant en el 3rd Global Forum.

 

Publicado en Notícies i comentaris | Deja un comentario

Acontecimientos inesperados

De forma extraordinariamente avanzada, en una época tan preliminar como 1985, Peter Drucker publicó “La Disciplina de la Innovación”. En aquellos días, cuando conceptos como el márketing o la calidad eran todavía incipientes en el mundo occidental, Drucker ya avanzaba conceptos de innovación. Concretamente, y entre otras muchas cosas, planteaba cuáles eran las “fuentes” de la innovación, y enumeraba como tales los siguientes conceptos:
- Acontecimientos inesperados
- Incongruencias
- Necesidades de proceso
- Cambios en la estructura de la industria y del mercado
- Cambios demográficos
- Cambios de percepción
- Nuevo conocimiento

Como un ejemplo muy interesante del primero (“acontecimientos inesperados”) sugiero la lectura del post del buen amigo y referente Enric Barba sobre cómo se originó la investigación en quimioterapia:

http://www.enricbarba.com/

 

 

Publicado en Sin categoría | Deja un comentario

El futur segons Drucker

“La millor manera de predir el futur és creant-lo”. Aquesta excepcional frase de Drucker està ara absolutament a l’ordre del dia. Quan les forces de l’entorn ens pressionen i la incertesa ens angoixa, la milor fórmula és liderar el futur, dissenyant-lo, prenent decisions. O canviem nosaltres de forma proactiva o ens canviaran. El millor exponent d’acte creatiu és elaborar una visió de futur (personal i professional) i executar-la.

Publicado en Cita Peter Drucker | Deja un comentario

Comentaris sobre el 3rd Global Drucker Forum (Vienna, 3-4 Novembre 2011)

El títol del fòrum ha estat “A Quest for Legitimacy: How managers can shape the future”. Adjuntem algunes idees i comentaris, reflexions que s’han produït durant les jornades, sense ànim de reproduir la totalitat de les mateixes.

Un dels missatges de fons és que, actualment, malgrat les corporacions són les que creen molt del valor en el món, la confiança pública en els negocis, en les empreses i en els directius és abismalment baixa. En general hi ha la creença o sentiment de que els executius estan molt focalitzats en el curt termini, i amb molt poc compromís o preocupació per la societat en la que desenvolupen les activitats de l’empresa. És cert que han proliferat els programes de Responsabilitat Social Corporativa (RSC), però no han estat suficients per recuperar la legitimitats dels directius. En general hi ha la sensació de que moltes de les iniciatives al voltant de la RSC son accions i tàctiques de marketing, i que tenen poc impacte real en la manera en la que l’empresa realitza la seva activitat principal (core business).

Els reptes del futur els tenim ja aquí

Les coses actualment pinten que aniran encara a pitjor i seran cada cop més complicades. El ràpid increment de la població mundial, cap a nou bilions de persones cap a meitats de segle, és un presagi de grans canvis a nivell demogràfic i econòmic entre el món desenvolupat i els països emergents. Provocarà unes grans tensions on tots els recursos, en la cerca de cobrir les necessitats humanes al llarg del planeta; des del menjar, aigua, energia, salut fins a unes altres necessitats com educació, treball i nivell o status social.

Els governs, la societat civil i les empreses tindran tots que assumir la seva part de responsabilitat per aportar noves solucions.

Les tres responsabilitats clau

Drucker va arribar a la conclusió de que la supervivència de la societat depèn del “performance, the competence, the earnestness and the values of their managers”. Això representa una enorme responsabilitat en la feina que realitzen els directius: ja sigui aconseguir els resultats econòmics dels seus negocis, o sigui fer la feina i les persones més productives o sigui gestionar l’impacte social i la responsabilitat social.

Gran part de les jornades van anar dirigides a reflexionar sobretot respecte a aquesta tercera responsabilitat i obligació dels directius: la responsabilitat de les empreses, i altres institucions, envers la societat. Al cap i a la fi les empreses no operen aïllades sinó que són part d’una societat i operen dintre de la societat. Al febrer del 2011, Michael Porter i Mark Kramer, en el numero corresponent de la Harvard Business Review, van promocionar el nou concepte de “Shared Value” com una manera de reconectar l´èxit de les empreses amb el progrés social. I aquest concepte de Shared Value ha estat l’estrella del fòrum, un concepte molt més profund que la RSC, que comparaven moltes vegades amb el següent símil: “faig la meva activitat empresarial, i …. planto 50 arbres”. Aquest concepte de Shared Value va més en la línia de interioritzar estratègicament el bé social, i la solució dels problemes que tenim en la societat actualment, en les pròpies activitats operatives de l’empresa.

A partir d’aquest punt molta reflexió al voltant del tercer sector, de les ONG i de com afrontar problemes reals que tenim actualment. Potser es pot relacionar fins i tot amb la innovació. Acompanyat tot plegat sobre reflexions al voltant del capitalisme, tal i com en Joan Cortés ha explicat en les reflexions del Charles Handy.

 

 

Publicado en Notícies i comentaris | Deja un comentario